Szukaj

Konflikt w zespole

Wiele konfliktów „tli się” miesiącami lub latami, a szefowie często uciekają się do niby-rozwiązań, które jedynie łagodzą problem na pewien czas. Stosowanie takich metod niczego nie załatwia, jest jedynie odroczeniem egzekucji. Typowymi błędami tego rodzaju jest ignorowanie konfliktu lub odwlekanie rozstrzygnięcia. Namawianie podwładnych do zawierania szybkich kompromisów, do pokojowego rozdzielania ich od siebie ale to niczego nie załatwia. W ten sposób menedżerowie doprowadzają do ukrycia istotnej sprawy i obniżają efektywność zespołów, którymi kierują.

Szef nie musi od razu reagować, gdy dostrzega spór pomiędzy podwładnymi. Czasem zbyt szybkie wkroczenie przełożonego jest błędem, ponieważ będzie on wówczas postrzegany jako niepotrzebnie wtrącający się agresor. Podwładni staną wtedy murem przed szefem jak przed wspólnym wrogiem i zajmą się walką z jego interwencją zamiast radzeniem sobie z konfliktem między nimi samymi. A szef odejdzie zadowolony, że załatwił sprawę. Tymczasem sprawa została odłożona na później i wkrótce powróci – tyle że prawdopodobnie bardziej nabrzmiała i trudniejsza do rozstrzygnięcia. Zbyt szybka interwencja szefa niesie też inne szkody. Oducza podwładnych radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych.


W zależności od przyjętego kontekstu można wyróżnić różne rodzaje konfliktów. W podstawowym podziale, ze względu na przedmiot występują dwa typy:

konflikt rzeczowy – ma charakter pozapersonalny, dotyczący różnicy zdań co do sposobu rozwiązania danej sprawy. Przedmiot sporu jest dosyć łatwy do określenia, a rozstrzygnięcie tkwi w odpowiednich korektach w podziale dóbr lub przeprowadzeniu zmian w organizacji;

konflikt emocjonalny – dotyczy stanów frustracji i związanych z nimi napięć emocjonalnych, spowodowanych negatywną podstawą w interakcji między ludźmi. Właściwy przedmiot sporu bywa trudny do uchwycenia, a najlepszym rozwiązaniem jest przeciwdziałanie powstawaniu tego typu konfliktów

Jeśli chodzi o zasięg wyróżnia się:

konflikt między grupami pracowniczymi – powstaje w wyniku rozbieżności interesów poszczególnych grup, odmiennych horyzontów czasowo-przestrzennych, celów i sposobów rozwiązywania problemów;

konflikt między jednostkami – przypisywany często różnicom osobowości, na ogół jednak powodowany zaburzeniami relacji między jednostkami, wynikającymi z pełnienia odmiennych ról lub personalizacji antagonizmów między grupami;

konflikt intrapersonalny – pojawia się, kiedy jednostka nie ma jasno określonych obowiązków na stanowisku pracy, niektóre zadania są wzajemnie sprzeczne lub kiedy oczekiwania przekraczają poziom percepcji jej własnych możliwości


Kolejna faza konfliktu polega na gwałtownym ujawnieniu sporu. Każdy może wówczas zareagować inaczej. U jednych pojawi się złość, u innych frustracja, bezradność, strach. Jedni będą ostro dążyli do otwartej konfrontacji, podczas gdy inni będą starali się nie dopuścić do „zwarcia” i wybiorą łagodzenie lub unikanie. Konflikt będzie łatwiej rozwiązać, jeśli poszczególni pracownicy uszanują te różnice we wzajemnym zachowaniu. W tej fazie dochodzi do gwałtownych sprzeczek, jałowych dyskusji, obrażania się. Wiele osób po wyładowaniu emocji nie wraca więcej do sprawy. W ten sposób konflikt nie został zakończony, ponieważ strony nie zajęły się poszukiwaniem rozwiązania. Spór przerwany po tej fazie jest bez sensu, jest niepotrzebną stratą czasu i wzajemnym ranieniem się.


Dobra komunikacja w zespole może być traktowana jako profilaktyka narastania konfliktów. Gdy podwładni i ich szef będą potrafili otwarcie mówić, co im nie odpowiada i czego potrzebują, znacznie szybciej załatwią wiele spraw i nie doprowadzą do narastania konfliktów. Dzięki takiej komunikacji wszyscy szybko orientują się w potrzebach innych i szukają rozwiązań we wczesnych fazach sporu, zanim emocje utrudnią kreatywne poszukiwanie najlepszego wyjścia z każdej trudnej sytuacji. Prawidłowa komunikacja polega na przekazywaniu informacji zwrotnych w prawidłowy sposób, na unikaniu zakazanych słów i mówienia wprost o każdej, nawet trudnej kwestii bez obaw i bez agresji. Gdy szef potrafi tak rozmawiać, uczy podwładnych tego samego. Obserwują oni przełożonego i zaczynają mówić w ten sam asertywny sposób ze sobą, a potem także ze zwierzchnikiem. W ten sposób szef modeluje prawidłowe zachowania podwładnych i dostaje od nich to samo, co im daje.


W rezultacie wszystkiemu przyświeca główny cel: zdrowy, dobrze funkcjonujący organizm. Jak pisze Laloux w „Pracować Inaczej” taka organizacja ma duszę i dąży w określonym kierunku poprzez działalnie opierające się bardziej na wyczuwaniu i reagowaniu na powstające sytuacje wymagające interwencji, niż określeniu sztywnych ram funkcjonowania i procedur.


Mając na uwadze uczucia, dobrą atmosferę i współpracę między pracownikami, w turkusowej organizacji członkowie zespołów starają się nie doprowadzać do eskalacji sporów. Rozmawiają otwarcie o problemach i stosują tak zwaną otwartą komunikację, tj. jawny przepływ informacji. Jeśli jednak  pomimo wszystko nie uda się uniknąć sporu korzystają z wypracowanych standardów rozwiązywania konfliktów, które stanowią element zwyczajnej pracy. Polega to na precyzyjnym udzielaniu informacji zwrotnej.


Błędy w rozumieniu informacji zwrotnej


Udzielanie informacji zwrotnej niemal dla wszystkich wiąże się z rozliczaniem z błędów, ich wytykaniem i obarczaniem za nie winą. Jednak nie taka powinna być intencja. Informacja zwrotna powinna być rzeczowa, konstruktywna i mieć również pozytywny wydźwięk, być zachętą i inspiracją do rozwoju oraz dalszej owocnej wspólnej pracy.


Zasady udzielania informacji zwrotnej:


W rozwiązywaniu zagadnień, a przede wszystkim tych problematycznych ważne jest podanie konkretów, np. zadeklarowaniu czasu wykonania danego zadania, odpowiadaniu na zapytania innych i kierowaniu istotnych informacje do odpowiednich osób oraz nie ukrywaniu trudnych spraw. To także udzielanie informacji o popełnianych błędach, które traktowane są nie jako objaw złej woli, a jako podstawa do wyeliminowania podobnych pomyłek w przyszłości. Służy do tego tzw. konstruktywna krytyka. Od zwykłej krytyki różni się tym, że słowa nie powinny być wypowiadane pod wpływem dużych emocji, a sposób krytykowania nie może zranić drugiej osoby.

By krytyka spełniała warunki krytyki konstruktywnej, spełnione muszą być pewne zasady zawarte w 4 punktach:

FAKTY

Zastanów się, co tak naprawdę się wydarzyło i jasno, rzetelnie przedstaw fakty opisujące sytuację. Liczą się argumenty poparte dowodami. Pamiętaj, że krytykujesz w odniesieniu do danego ZDARZENIA, a nie osoby.

UCZUCIA

Przedstaw, jak czujesz się w danej sytuacji i jak odebrałeś zachowanie krytykowanej osoby. Szczere mówienie o uczuciach to podstawa zaufania, które jest bardzo cenne w turkusowej organizacji i jest dowodem autentyczności działań. Nieuzasadniona jest krytyka wynikająca ze zdenerwowania czy frustracji.

KONSEKWENCJE

Opisz, co spowodowało zachowanie krytykowanej osoby trzymając się faktów, a nie opinii

OCZEKIWANIA / PROŚBA

Opisz swoje oczekiwania i prośby wobec osoby pamiętając, by były racjonalne i nie były wynikiem negatywnych emocji, a odnosiły się bezpośrednio do danej sytuacji.


Na podstawie: Frederic Laloux – Pracować Inaczej, wikipedia.org, turkusorg.

68 wyświetlenia

Biznes Coach Polskiego Fryzjera

zapisz się do naszego newslettera - nie wysyłamy spamu a jedynie ważne informacje które moga wnieść coś nowego do Twojego salonu.

Zapraszam do kontaktu - skonsultuj za darmo zakres i czas szkolenia.

Tak tylko dowiesz się czy warto zainwestować moją wiedzę w Ciebie i Twój biznes.

NIP: 8513218174 , KONTO: Mbank: 31 1140 2004 0000 3602 7685 2352

©2019 by Biznes Coach.